De brug tussen innovatie en productie
Rijkswaterstaat moet in 2030 vier keer zoveel bruggen vervangen of renoveren als voorheen. De ambitie is om dit duurzaam en circulair te doen, rekening houdend met een veranderend klimaat. Daarnaast willen we de hinder voor weggebruikers zoveel mogelijk beperken. Voor deze opgave hebben we andere oplossingen en werkwijzen nodig.
Rijkswaterstaat heeft ruim 4500 bruggen en viaducten in beheer. Deze bruggen en viaducten hebben verschillende verschijningsvormen: beton, staal, beweegbaar en vast, over wegen en over rivieren. In de komende jaren zijn veel van deze bruggen aan vervanging of renovatie toe. Samen met onze partners ontwikkelen we innovaties die ons hierbij gaan helpen. Welke innovaties gaan ons het meeste helpen?
Bij het beantwoorden van die vraag trekken innovatieadviseurs Sonja Karstens en Michelle Rodgers-Jang samen op. Karstens heeft als trekker van de Innovatieagenda 2030 het doel om meer focus aan te brengen bij het innoveren binnen Rijkswaterstaat. Karstens: 'De capaciteit binnen Rijkswaterstaat is op dit moment een uitdaging, maar de maatschappelijke
opgaven zijn groot. We moeten daarom scherpe keuzes maken in wat ons het meeste gaat helpen om onze doelen te halen. We hebben voor alle focuspunten de belangrijkste innovatieopgaven in beeld gebracht. Vervolgens zijn daar roadmaps op gemaakt. Nu wordt voor heel Rijkswaterstaat een innovatieportfolio ontwikkeld van de innovaties waar Rijkswaterstaat aan werkt. Door dit te plotten op de roadmap, krijgen we een beeld bij de stappen waarin al veel innovaties worden ontwikkeld en bij welke nog weinig.'
Met focus innoveren
Aan Rodgers-Jang de taak om de innovaties voor bruggen verder te brengen en te zorgen voor focus. Ze maakt daarbij gebruik van verschillende instrumenten uit de Innovatieagenda Rijkswaterstaat 2030, zoals de Roadmap en het Innovatieportfolio, en koppelt deze aan de praktijk en productie. Ze slaat daarmee een brug tussen innovatie en productie. De gevolgde methode is een goed voorbeeld van ‘met focus innoveren' binnen Rijkswaterstaat.
Roadmap
Er lag binnen de productiestraat al een eerste opzet voor de Roadmap Bruggen. Karstens: 'De roadmap hebben we 2 jaar geleden samen met betrokkenen uit de productie gemaakt. Zo voorziet de roadmap ook in de behoefte vanuit de productie, en is de koppeling later makkelijker te maken.' In de roadmap staat de doelstelling voor 2030 en de strategieën en stappen om daar te komen. Het doel: vanaf 2030 voert Rijkswaterstaat meer infrastructurele vervangingen en renovaties van bruggen uit en maakt daarbij op duurzame wijze gebruik van alle digitale mogelijkheden. Rodgers-Jang werkte de roadmap samen met collega's verder uit.
Innovatieportfolio
De volgende stap was het maken van een overzicht van welke innovaties er al spelen, oftewel het innovatieportfolio van innovaties bij bruggen. Rodgers-Jang gebruikte een eerste overzicht van innovaties voor het verduurzamen van bruggen. Dit overzicht vulde ze verder aan met informatie en data na gesprekken met collega's die werken aan innovaties voor bruggen.
Probleemanalyse
Naast de roadmap en het innovatieportfolio, wilde Rodgers-Jang graag weten wat de huidige uitdagingen zijn bij productie. Daarom voerde zij een probleemanalyse uit voor verschillende typen bruggen. Waar de roadmap een gewenste toekomst schetst, gaat de probleemanalyse over het hier, nu en morgen. Rodgers-Jang: 'Ik wilde graag weten welke maatregelen nodig zijn voor welk type brug en constructie, en of daar al innovaties voor zijn.' Bij de analyse keek ze naar de knelpunten bij komende trajecten, en welke innovaties daar van toegevoegde waarde zijn.
Verbinding
Rodgers-Jang: 'Deze methode kenmerkt zich door de verbinding tussen de doelen (de roadmap), de lopende innovaties (het innovatieportfolio) en een analyse van de aankomende uitdagingen (probleemanalyse). De driehoek benadering resulteert in een uitgebreid overzicht van de innovaties op het gebied van vervanging en renovatie van bruggen, en aan welke doelen of problemen deze bijdragen. Dit laat zien of de innovaties aansluiten bij de problemen, of dat er meer kennis of innovatie nodig is op een bepaald onderwerp. Ook wordt hierdoor duidelijk op welk gebied innovaties moeten worden uitgevraagd in de markt.'
Dit inzicht leidt tot meer samenhang tussen de doelen, de lopende innovaties en de aankomende renovaties, vernieuwingen en knelpunten.
Voorbeeld versterkingstechnieken
Bij het plotten van het innovatieportfolio op de probleemanalyse, zien we een gebrek aan beschikbare versterkingstechnieken voor een aantal type constructies en geen lopende innovaties vanuit het innovatieportfolio.
Er is een innovatie waar Rijkswaterstaat in het verleden aan gewerkt heeft die bij dit probleem paste: de koolstofsheets. De analyse van Rodgers-Jang versterkte het verhaal van de collega's die daar eerder mee bezig waren. Deze maatregel zou er namelijk toe kunnen leiden dat 190 bruggen (10% van de 1900 liggerviaducten) op eenvoudige wijze gerenoveerd kunnen worden. Dat zou veel hinder, geld en capaciteit schelen. Haar analyse liet aan de hand van het overzicht vooral de urgentie van deze mogelijke oplossing zien. En ook hoe kansrijk die kan zijn.
Karstens: 'Door de probleemanalyse te koppelen aan de roadmap en het innovatieportfolio, kan de roadmap uiteindelijk ook weer aangescherpt worden. Zo versterken de verschillende instrumenten elkaar en dragen ze bij aan een scherpere focus op innovaties en onze doelstellingen. We willen deze aanpak ook voor andere innovatieopgaven gaan inzetten.'